Стили управления организацией

Предотвращение конфликтов.


Одна – неблагоприятная: руководитель рассердится, примет его обращение в штыки, постарается "поставить его на место", не пощадив его самолюбия и достоинства. Но на этот случай ему есть что ответить. Он готов к защите.

Другая модель – благоприятная: руководитель воспримет его обращение с пониманием, проявит доброжелательность, постарается сделать для него все возможное. На такой оборот дела в любой душе предуготованы ответные чувства, способные подавить волны агрессии, сделать человека легче, сговорчивее, терпеливее.

Какая из этих моделей возобладает, зависит от самой первой реакции руководителя. Но еще вернее не ждать, пока подчиненные соберутся начать разговор на эти темы, а принять инициативу подобных обсуждений на себя. И не от случая к случаю, а регулярно, по установленному графику.

Все это достаточно хлопотно. Но не обходится ли обычно дороже тому, кто, стоя на распутье, поддается искушению и выбирает более соблазнительные варианты пути?

4. Полная и достоверная информация.

Важнейший компонент состояния готовности к конфликту, а затем и генератор "конфликтной энергии" – чувство опасности, угрозы. Оно возникает, когда происходит что-то непонятное для субъекта – вокруг него или с ним самим. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к реакциям типа "фальстарт". Существо такой реакции состоит в поспешном, часто без достаточных оснований, включения целого комплекса защитных действий, которые по своему развитию не редко выходят далеко за рамки необходимости. Однако вместо того, чтобы решить ситуацию, такая реакция скорее обостряет ее, так как для окружающих она представляется непонятной и неоправданной и воспринимается ими обычно не как ответ, а как агрессивная инициатива. Для продуктивного общения такая реакция нежелательна. И потому в интересах каждого из субъектов предотвратить ее наступление, как у себя, так и у партнера. Однако условия для этого у них далеко не равные. Тому, кто недополучает информацию, сделать это гораздо труднее.

Совсем другое положение у того, кто выдает информацию. В его расположении два варианта уберечь партнера от "фальстарта": либо обеспечить его обширной непротиворечивой информацией, которое позволяет уверенно строить свое поведение сообразно получаемым сведениям, либо полностью исключить поступления к нему тревожной информации. И тогда субъект, оставаясь в неведении о надвигающихся неприятностях, благодушно бездействует. И тот, и другой варианты прельщают соблазнительной возможностью – искажая или утаивая информацию, манипулировать поведением людей.

Для того чтобы информация – подлинная или искаженная – надежно производила желаемый эффект, а не какой-то другой, совершенно непредсказуемый, необходимо соблюдение двух условий.

Во-первых, отправитель информации должен вызывать доверие у ее получателя. Создать его можно и обманным путем, воспользовавшись доверчивостью партнера. Но надеяться на сохранение и повторное использование не оправдавшегося раз – другой доверия, можно разве что, имея дело с любителями "наступать на грабли". Если же отношения строятся без обмана, то доверие к отправителю растет, его репутация укрепляется.

Во-вторых, отправитель должен держать поток информации, направляемой потребителю, под строгим контролем. Если что-то утаивается, то не допустима никакая утечка информации на этот счет, ибо она тут же заставит получателя насторожится, толкнет его на энергичные поиски дополнительной информации. Однако избежать утечки информации в обычных условиях чрезвычайно трудно. И поэтому стоит взять за правило: чем меньше тайн, тем меньше риск, что они раскроются, и меньше ущерб, если это случится. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10