Стили управления организацией

Разрешение конфликтов


- выполнять обещанное;

- побуждать оппонента к обмену уступками, но не требовать их в качестве условия выполнения собственных обещаний;

- уступки должны осуществляться в течение достаточно длительного времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью. Они не должны приводить к увеличению уязвимости стороны, их осуществляющей.

В основе компромисса лежит технология уступок сближения или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон, торг усложняется и т.п.

Несмотря на это в реальной жизни компромисс применяется часть. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

- заявить, что конфликт невыгоден обоим;

- предложить конфликт прекратить;

- признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте. Они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит;

- сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах;

- высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента. Они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте;

- спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

- если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу "принципиальных переговоров". Он сводится к следующему:

- Отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом и проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям.

- Внимание интересам, а не позициям: спрашивайте "почему?" и "почему нет?"; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы.

- Предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона.

- Используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные критерии; используйте несколько критериев; используйте справедливые критерии.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты "по вертикали". Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному решению конфликтов с подчиненными.

- Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию проведения подчиненного можно различными способами – от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то не прав.

- Необходимо аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

- Уметь слушать подчиненных в конфликте.

Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.

- Необходимо вникать в заботы подчиненного. Многие конфликты "по вертикали" возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятие им нагрузки как чрезмерной.

- Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

После обострения конфликта его сложно разрешить, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

- Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным – не лучший аргумент.

Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не на его обострение. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9