Стили управления организацией

Установление порядка приоритетов


Наиболее близкой к желательному результату выглядит вариант 4, он и будет решением, если большинство экспертов (оценка предлагается группировкой) проставит такую ранжировку приоритетов.

Метод взвешенных баллов предполагает:

· установление на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj);

· оценку каждого приоритета для каждого варианта (Eij);

· определение каждого результата оценки с учётом веса приоритета (EijVj);

· суммирование взвешенных результатов по каждому приоритету для каждого из имеющихся вариантов ΣiE ijV j.

Таблица 3.

Вариант решения

Приоритет

П1

П2

П3

В1

Е11

Е12

Е13

В2

Е21

Е22

Е23

В3

Е31

Е32

Е33

Вес критерия

V1

V2

V3

Расчёт имеет следующий вид (табл 3).

Варианты решения В1,В2, В3.

Приоритеты П1, П2,П3.

Вес каждого приоритета V1, V2, V3 в процентах к итогу.

Значение каждого приоритета Е11-33.

Общая оценка по варианту В1.

ΣE1jV j=Е11V1 + E12V2+ E13V3

Общая оценка по варианту В2.

ΣE2 jV j=Е21V1 + E22V2+ E23V3

Общая оценка по варианту В3.

ΣE3 jV j=Е31V1 + E32V2+ E33V3.

Основные и производные проблемы

Точного определения терминов компонентов проблемы - основных и производных я не нашла. Поэтому раскрытие этих терминов я буду раскрывать в своей работе опираясь на знания, которые я приобрела непосредственно на своём рабочем месте. Я работаю бухгалтером-операционистом в одном из супермаркетов ТГ «Rainford» в производственном отделе «Кулинария».

Итак, при анализе продаж за 3-и недели работы, %-т реализованной продукции значительно сократился, %-т списанной нереализованной продукции возрос к показателю 50%.Это были угрожающие показатели убыточности отдела. После длительного анализа данной ситуации, я пришла к выводу что прибыльность упала, вследствие неправильной и несвоевременной организации поставок готовой продукции, а именно -поставленная поздно продукция - просто не реализовывалась, минуя основной поток потребителей, который проходил ранее поставки. То есть всё сводилось к неграмотной организации работы производственного персонала, дальше я обсудила ситуацию с руководителем отдела, и нашли выход в следующем - переорганизовать схему работы персонала. То есть раньше при «убыточных продажах» персонал производства включал 12 человек, с графиком работы с 8-17 часов при этом не успевая своевременно изготовить продукцию, теперь же персонал в количестве 14 человек работал следующим образом- 8 человек с 8-17 часов, 6 человек с 18-22 часов. Таким образом была достигнута оптимальная пропорция схемы работы производственного персонала, что позволила нормализовать поставку готовой продукции своевременно, и рост прибыли - последовал соответственно. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8